ELB Conseil | Etre ou ne pas etre dans l'entreprise familiale
Caroline Mathieu, Entreprise familiale, conseil de famille, cohésion familiale, family business network, gouvernance
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Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? Comment se positionner – Les 24 heures des Nouvelles Générations

Caroline Mathieu, Déléguée Générale du Family Business Network FBN France, www.fbn-france.fr, et Emilie Bonamy, Executive coach et Dirigeant d’ELB Conseil reviennent dans un court interview sur les lignes de force qui sont ressorties de l’atelier qu’elles ont coanimé lors de l’Edition 2014 des 24 Heures des Nouvelles Générations, où ont participé une vingtaine de « jeunes générations » issus d’entreprises familiales.

Caroline Mathieu : Que faut-il pour que les nouvelles générations se sentent bien dans une entreprise familiale ?

Emilie Bonamy: Il faut qu’il y ait un bon équilibre entre la prise en compte de l’individu et l’intérêt collectif de l’entreprise familiale. Et ça, c’est un peu nouveau pour les générations du dessus, ils sont un peu dans leur zone d’effort, mais ils doivent comprendre qu’aujourd’hui un jeune, surtout s’il fait partie de la génération Y, ne va pas rentrer dans l’entreprise familiale sans se poser un certain nombre de questions et voir si c’est en accord avec son projet de vie, avec ses valeurs, avec ses compétences.

Les jeunes générations envisagent-elles clairement leur rôle de demain dans l’entreprise familiale ?

Ce qui était très intéressant dans cet atelier, c’est qu’on a vu un grand nombre de problématiques de rôles et de place rencontrées par les nouvelles générations dans l’entreprise familiale.

Un premier cas m’a beaucoup frappé, celui du dilemme d’une jeune femme qui devait choisir à assez court terme, c’est-à-dire avant la fin de l’année, si soit, elle travaillait dans l’entreprise, et auquel cas, elle aurait accès au capital de l’entreprise, soit elle décidait de ne pas y travailler, et elle n’aurait pas accès au capital. Je dirai que c’est un dilemme un peu cornélien. Une manière différente de poser le problème serait de prendre en compte le projet de la personne, vérifier sa vocation, ses talents, et ses envies d’aujourd’hui et de demain. Il peut au contraire être intéressant d’avoir différentes expériences professionnelles avant de rejoindre l’entreprise familiale. Par ailleurs, ‘écarter un enfant du capital de l’entreprise familiale parce qu’il ne veut pas y travailler immédiatement pourrait entraîner une certaine forme d’exclusion et de confusion entre le fait d’appartenir à l’entreprise familiale et d’appartenir à la famille.

Il y avait un autre cas très intéressant, qui était là encore celui d’une jeune femme, qui ne se sentait pas d’occuper des fonctions classiques dans l’entreprise, mais qui a découvert pendant l’atelier qu’elle pouvait s’autoriser à développer un projet philanthropique pour l’entreprise, et que cela lui correspondrait et lui permettrait de participer à sa façon à l’aventure familiale.

Et au fond, c’est au cours de cet atelier que les participants ont pu découvrir qu’il y a beaucoup de manières d’appartenir à une entreprise familiale, alors que la majorité avait tendance à penser que soit on était salarié soit on n’y était pas.

Ils ont pu voir qu’il pouvait y avoir différentes modalités d’appartenance, soit en se préparant à être le nouveau leader de la génération suivante ce qui est le cas évidemment le plus classique, soit en se préparant à d’autres postures comme être un actionnaire responsable, se former au métier d’administrateur, participer à la cohésion familiale et au conseil de famille, ou finalement être un enfant dit « rebelle », c’est-à-dire ne pas adhérer forcément au modèle de l’entreprise existante, mais aller créer sa propre entreprise en tant qu’entrepreneur.

Donc beaucoup de postures et de cas possibles et différents.

Comment les jeunes générations peuvent-elles mieux trouver leur place dans l’entreprise familiale ?

C’est assez facile de répondre puisqu’à la fin de l’atelier nous avons demandé aux participants de citer les pistes d’action avec lesquelles ils repartaient.

Il en ressort quatre pistes d’action principales.

On nous a dit « décider, choisir, ce n’est pas trahir », et çà c’est très fort, çà veut dire qu’on peut oser être soi sans trahir l’entreprise. Je pense que c’est un enseignement très fort que d’inciter chaque individu à trouver vraiment sa voie, et aussi son type de relation avec l’entreprise familiale, et que s’il n’a pas le profil du successeur type et désigné, à l’entreprise de trouver un dirigeant externe et à l’entreprise de trouver des moyens de faire appartenir cette personne même si elle n’est pas exactement dans le schéma attendu.

Si au contraire, c’est une personne qui se destine à travailler dans l’entreprise, et bien à l’entreprise de s’assurer qu’elle s’est bien préparée et de la rendre encore plus compétente.

Et çà c’est une autre piste d’action, se former pour acquérir les compétences pour pouvoir être bien à la hauteur de ce qui est demandé dans l’entreprise.

On a également deux autres pistes qui sont pour les citer, « instaurer du dialogue entre parents et enfants », « au sein de la famille », « créer une association », « faire de la philanthropie », « faire des choses ensemble » pour que ce fameux dialogue puisse se faire dans les deux sens et pas seulement côté parent-enfant, donc l’importance de la communication.

Et puis enfin le quatrième point qui est de travailler la gouvernance familiale. A l’issue de cet atelier, beaucoup de jeunes se sont rendu compte qu’ils n’avaient pas beaucoup de structuration de gouvernance, qu’elle soit familiale, actionnariale ou entrepreneuriale, et qu’ils gagneraient  beaucoup à dissocier les fonctions et à structurer leur gouvernance.

En résumé, quatre enseignements : Oser être soi, instaurer plus de communication avec la génération du dessus, se former et structurer la gouvernance.