Culture & Coaching

Etre ou ne pas être dans l’entreprise familiale ? Comment se positionner – Les 24 heures des Nouvelles Générations

Caroline Mathieu, Déléguée Générale du Family Business Network FBN France, www.fbn-france.fr, et Emilie Bonamy, Executive coach et Dirigeant d’ELB Conseil reviennent dans un court interview sur les lignes de force qui sont ressorties de l’atelier qu’elles ont coanimé lors de l’Edition 2014 des 24 Heures des Nouvelles Générations, où ont participé une vingtaine de « jeunes générations » issus d’entreprises familiales.

Caroline Mathieu : Que faut-il pour que les nouvelles générations se sentent bien dans une entreprise familiale ?

Emilie Bonamy: Il faut qu’il y ait un bon équilibre entre la prise en compte de l’individu et l’intérêt collectif de l’entreprise familiale. Et ça, c’est un peu nouveau pour les générations du dessus, ils sont un peu dans leur zone d’effort, mais ils doivent comprendre qu’aujourd’hui un jeune, surtout s’il fait partie de la génération Y, ne va pas rentrer dans l’entreprise familiale sans se poser un certain nombre de questions et voir si c’est en accord avec son projet de vie, avec ses valeurs, avec ses compétences.

Les jeunes générations envisagent-elles clairement leur rôle de demain dans l’entreprise familiale ?

Ce qui était très intéressant dans cet atelier, c’est qu’on a vu un grand nombre de problématiques de rôles et de place rencontrées par les nouvelles générations dans l’entreprise familiale.

Un premier cas m’a beaucoup frappé, celui du dilemme d’une jeune femme qui devait choisir à assez court terme, c’est-à-dire avant la fin de l’année, si soit, elle travaillait dans l’entreprise, et auquel cas, elle aurait accès au capital de l’entreprise, soit elle décidait de ne pas y travailler, et elle n’aurait pas accès au capital. Je dirai que c’est un dilemme un peu cornélien. Une manière différente de poser le problème serait de prendre en compte le projet de la personne, vérifier sa vocation, ses talents, et ses envies d’aujourd’hui et de demain. Il peut au contraire être intéressant d’avoir différentes expériences professionnelles avant de rejoindre l’entreprise familiale. Par ailleurs, ‘écarter un enfant du capital de l’entreprise familiale parce qu’il ne veut pas y travailler immédiatement pourrait entraîner une certaine forme d’exclusion et de confusion entre le fait d’appartenir à l’entreprise familiale et d’appartenir à la famille.

Il y avait un autre cas très intéressant, qui était là encore celui d’une jeune femme, qui ne se sentait pas d’occuper des fonctions classiques dans l’entreprise, mais qui a découvert pendant l’atelier qu’elle pouvait s’autoriser à développer un projet philanthropique pour l’entreprise, et que cela lui correspondrait et lui permettrait de participer à sa façon à l’aventure familiale.

Et au fond, c’est au cours de cet atelier que les participants ont pu découvrir qu’il y a beaucoup de manières d’appartenir à une entreprise familiale, alors que la majorité avait tendance à penser que soit on était salarié soit on n’y était pas.

Ils ont pu voir qu’il pouvait y avoir différentes modalités d’appartenance, soit en se préparant à être le nouveau leader de la génération suivante ce qui est le cas évidemment le plus classique, soit en se préparant à d’autres postures comme être un actionnaire responsable, se former au métier d’administrateur, participer à la cohésion familiale et au conseil de famille, ou finalement être un enfant dit « rebelle », c’est-à-dire ne pas adhérer forcément au modèle de l’entreprise existante, mais aller créer sa propre entreprise en tant qu’entrepreneur.

Donc beaucoup de postures et de cas possibles et différents.

Comment les jeunes générations peuvent-elles mieux trouver leur place dans l’entreprise familiale ?

C’est assez facile de répondre puisqu’à la fin de l’atelier nous avons demandé aux participants de citer les pistes d’action avec lesquelles ils repartaient.

Il en ressort quatre pistes d’action principales.

On nous a dit « décider, choisir, ce n’est pas trahir », et çà c’est très fort, çà veut dire qu’on peut oser être soi sans trahir l’entreprise. Je pense que c’est un enseignement très fort que d’inciter chaque individu à trouver vraiment sa voie, et aussi son type de relation avec l’entreprise familiale, et que s’il n’a pas le profil du successeur type et désigné, à l’entreprise de trouver un dirigeant externe et à l’entreprise de trouver des moyens de faire appartenir cette personne même si elle n’est pas exactement dans le schéma attendu.

Si au contraire, c’est une personne qui se destine à travailler dans l’entreprise, et bien à l’entreprise de s’assurer qu’elle s’est bien préparée et de la rendre encore plus compétente.

Et çà c’est une autre piste d’action, se former pour acquérir les compétences pour pouvoir être bien à la hauteur de ce qui est demandé dans l’entreprise.

On a également deux autres pistes qui sont pour les citer, « instaurer du dialogue entre parents et enfants », « au sein de la famille », « créer une association », « faire de la philanthropie », « faire des choses ensemble » pour que ce fameux dialogue puisse se faire dans les deux sens et pas seulement côté parent-enfant, donc l’importance de la communication.

Et puis enfin le quatrième point qui est de travailler la gouvernance familiale. A l’issue de cet atelier, beaucoup de jeunes se sont rendu compte qu’ils n’avaient pas beaucoup de structuration de gouvernance, qu’elle soit familiale, actionnariale ou entrepreneuriale, et qu’ils gagneraient  beaucoup à dissocier les fonctions et à structurer leur gouvernance.

En résumé, quatre enseignements : Oser être soi, instaurer plus de communication avec la génération du dessus, se former et structurer la gouvernance.

Les secrets d’une charte familiale réussie

Lorsque les actionnaires d’une famille ressentent le besoin de rédiger une charte familiale, c’est que les règles du jeu liées à l’évolution naturelle des générations sont dépassées.

En effet, à la première génération, le fondateur est à la fois le dirigeant d’entreprise, l’actionnaire principal et joue son rôle dans la famille. A la génération suivante, certains enfants, voire tous, vont jouer différents rôles : travailler dans l’entreprise, diriger le business, siéger au conseil d’administration, organiser des réunions de famille, maintenir des liens entre les enfants et exercer différents métiers. Arrivé à la troisième génération et aux suivantes, les postes à occuper dans l’entreprise se raréfient par rapport au nombre des descendants. Tout le monde ne peut plus être autant impliqué dans la bonne marche de l’entreprise.

Cependant, si on n’y prend garde, les actionnaires peuvent s’éloigner et perdre la compréhension de la stratégie de l’entreprise tandis que l’entreprise peut se développer loin des valeurs et de la mission souhaitée par la famille. Des rivalités et conflits entre cousins apparaissent. La structure de gouvernance n’est plus forcément adaptée aux enjeux du XXIème siècle. Pourquoi laisser de vieux conflits continuer à envenimer les relations après deux ou trois générations ? Tout cela est à revoir de manière à ce que de nouveaux principes et de nouvelles règles viennent redonner de la fluidité et renforcer les liens dans la famille. C’est tout l’intérêt et l’enjeu d’une charte familiale.

On l’a compris, la charte familiale va bien au-delà de la simple rédaction de nouvelles règles. Elle donne l’occasion à une famille de mieux se connaître, d’apprendre à travailler ensemble, et de dépasser les conflits du passé. C’est en cela que les apports de l’accompagnement du changement et du coaching sont extrêmement précieux pour conduire un processus rigoureux tout en laissant la place à l’expression des émotions.

Le processus d’accompagnement de rédaction de la charte familiale sera donc d’autant mieux réussi s’il implique l’ensemble de la famille – applique une méthodologie à la fois créative et rigoureuse – apporte des connaissances et des expériences issues d’autres entreprises familiales – prend le soin d’écouter les membres de la famille en leur donnant la parole dans le cadre d’entretiens structurés – partage les résultats du bilan et du diagnostic fait sur l’état des lieux de la gouvernance familliale – crée des occasions de communication grâce à des séminaires, des groupes de travail et des moments festifs – mêle le sérieux et le ludique – débouche sur des principes et des règles claires, un plan d’action et une équipe familiale pour les porter.

ELB Conseil a déjà apporté ce savoir faire avec succès comme en témoignent ces feed-back : « Les liens se sont recréés avec certains et j’ai le sentiment qu’on crée une nouvelle base, de nouvelles règles pour nos enfants et le futur. » « La communication est cruciale et constructive, et le travail en petit groupe très utile pour la participation de tous. » « Je ne pensais pas qu’on puisse avancer autant à cause de tous les conflits préexistants.» « Beaucoup de pédagogie et d’écoute tout au long du processus. De la rigueur, des moments ludiques, bref une méthode bien adaptée.» Yes, the questions helped us reach the required answers as well as made us think a bit « out of the box.» « La méthode était geniale». Pour en savoir plus, n’hésitez pas à contacter : emilie.bonamy[at]elbconseil.com

La Reine Margot, huis-clos baroque d’une famille – royale – qui s’entredéchire

La récente disparition du metteur en scène Patrice Chéreau m’a conduite à revoir le terrible film, baroque et dantesque qu’est la Reine Margot.

Lorsque je l’avais découvert en 1994, la violence et la noirceur de ses personnages m’avaient rendu le film presque insupportable.

Aujourd’hui, je me suis attachée à « lire », suivre et interpréter l’aspect « relations familiales dans une situation de pouvoir », de cette famille de Valois en 1572, ces terribles démêlés entre Catherine de Médicis, la mère toute-puissante et intrigante de l’ombre, son deuxième fils le roi Charles IX, sa fille Marguerite de Valois dite Margot, et le futur Henri III, son fils préféré, roi de Pologne, qui succèdera à Charles IX.

L’entremêlement et la complexité des relations familiales empreintes d’amour et de haine, d’inceste et de sexe, d’intrigues florentines et de trahisons, de luttes de pouvoir, se traduisent par un mouvement rapide et continu des corps à l’écran qui introduisent une confusion certaine et voulue. Chéreau amplifie jusqu’à l’extrême le scénario « shakespearien » si bien écrit par Alexandre Dumas Père, cette tranche d’histoire de France où mère, frères et sœur se battent pour accéder au trône quitte à ensanglanter la France d’un des plus cruels épisode de son histoire, la Saint-Barthélémy.
 

L’intrigue se noue autour du sort de la Reine Margot, sublime Isabelle Adjani, réduite à une marionnette par sa mère qui l’oblige à épouser Henri de Navarre, mais qui saura exploiter au plus fin sa faible marge de manœuvre pour finalement tirer son épingle du jeu, alors que son frère Charles IX, joué par Jean-Hughes Anglade se tord dans les douleurs du poison.
 

L’esthétique paradoxale de ces scènes de violence et de morts atroces, vient du travail de la matière du corps humain à la manière d’un Géricault ou d’un Goya, et donne à chaque image l’aspect d’un tableau en mouvement. Ce sont aussi des images arrêtées dans le temps, d’une beauté incroyable, où l’on voit Isabelle Adjani, joyau trop souvent ensanglanté, incarner tel maître hollandais, tel tableau de Rubens ou faire revivre les portraits de François Clouet.
 

Patrice Chéreau a su sublimer par son jeu de caméra et d’acteurs le scénario d’Alexandre Dumas, une danse macabre autour des relations de pouvoir malsaines qu’entretient une famille royale qui jettera la France dans un terrible massacre.

Les « bonnes recettes » de l’entrepreneuriat… au féminin

Pascale Bracq, la présidente du Groupe Femme et Société de Sciences-Po http://www.sciences-po.asso.fr/, a eu la très bonne idée de mettre en place une approche spécifique « femmes entrepreneurs » et c’est ainsi que j’ai pu écouter avec beaucoup d’attention la présentation de Sylvain Bureau, docteur ès Sciences de Gestion, Co-directeur de l’option Entrepreneuriat à l’ESCP http://www.escpeurope.eu/nc/fr/faculte-recherche/corps-professoral-escp-europe/professor/name/bureau/-/publications/.

Tudo que tem na geladeira (tout ce qu’il y a dans le frigo, expression brésilienne)
 

C’est en partant d’une métaphore culinaire que Sylvain Bureau nous a fait goûter la différence entre un entrepreneur et un manager : j’ai deux manières de faire une ratatouille. Si je suis « manager », je prend mon livre de cuisine et je suis pas à pas la méthode indiquée. Si je suis « entrepreneur », je prend ce qu’il y a dans le frigo, et en fonction de ma culture et de qui j’ai invité, j’improvise. « Manager » à l’origine, et « entrepreneur » aujourd’hui, je sens que cette métaphore va encourager ma créativité. Notre spécialiste-chercheur en entrepreneuriat a voulu très vite nous libérer d’une idée reçue qu’il estime très dangereuse, celle qui consisterait à associer le succès d’un entrepreneur à sa personnalité ou son charisme exceptionnel, au fait qu’il est arrêté l’école très tôt par exemple, etc. Tout ça n’est que baliverne, nous dit-il, Steve Jobs, Marck Zuckenberger ou Franck Prévost n’ont pas des personnalités « exceptionnelles », et si Steve jobs a démarré dans un garage, il ne faut pas oublier que ce garage se trouvait à Harvard. En d’autres termes, ce n’est pas le garage qu’il faut retenir, mais l’extraordinaire réseau auquel a eu accès Steve Jobs à l’époque. Comme dans l’image de la ratatouille, le succès de l’entrepreneur vient de sa capacité à mettre en place un raisonnement adapté au contexte. Un raisonnement qu’il appelle « effectual », qui permet de s’adapter en permanence dans un contexte plutôt incertain. « Un entrepreneur, cest quelqu’un qui est capable d’appréhender l’incertitude ».
 
Trouver des partenaires qui vous apportent les moyens de développer votre idée
 
Autre grande leçon à retenir pour vous décomplexer, ce n’est pas « l’idée (géniale)» qui est à l’origine de l’entreprise qui va en assurer le succès (une idée est souvent partagée), c’est la capacité à trouver les moyens pour développer cette idée qui va être déterminante. C’est donc l’addition de : ce qu’on sait et ce qu’on connaît PLUS qui on connaît PLUS qui on est = qui va faire la différence. L’enjeu, ce n’est donc pas le fameux « business plan » qui est là pour rassurer mais dont personne ne peut vraiment juger, l’enjeu, c’est de commencer « à faire des trucs », et de le révéler à une audience qui va pouvoir devenir votre partenaire. C’est cette capacité à s’attirer des partenaires qui va permettre à l’entrepreneur de faire grandir ses moyens, et ces partenaires vont l’aider à développer ses propres solutions. Il y a bien sûr une contrepartie à ces partenaires, c’est qu’ils ont leurs propres « agendas » qui vont amener à faire évoluer le projet dans un sens qui pourra être un peu différent de l’objectif de départ. L’entrepreneur ne cherche pas à plaire ou à séduire avec son projet. Il doit en être convaincu et plutôt que de vouloir le tester ou le valider, il cherche à trouver des partenaires qui lui plaisent et qui vont lui apporter des moyens qui l’amèneront à faire évoluer son projet.
 
L’entrepreneur : un créateur destructeur
 
Dernier point mais pas le moindre, évoqué par Sylvain Bureau, l’entrepreneur doit être prêt à créer du clivage. En effet, pour créer, il y a destruction. Les grandes innovations remettent en cause le statu quo, les valeurs partagées en société. Il y a un moment où il faut savoir « tuer le père ». Le Bonheur des dames d’Emile Zola, avec l’irrésistible ascension d’Octave Moret, en est une éclatante illustration. L’entrepreneuriat, par sa dimension d’innovation, est un acteur de la transformation sociale.
 
En conclusion, qu’ils soient déclinés au féminin ou au masculin, un zeste d’idée innovante dans laquelle on croit, une bonne pincée de capacité à trouver des moyens et à mobiliser des partenaires, et le coup de main pour oser créer la rupture, sont les ingrédients indispensables des bonnes recettes de l’entrepreneuriat.

Lancement des « Ateliers Co-développement avocats »

Accompagnant de longue date des avocats dans leur évolution de carrière professionnelle, j’ai pu constater que les dix à quinze premières années des avocats en cabinet ou indépendants ne sont pas faciles, et sont déterminants pour la suite de leur carrière.
 
J’ai eu récemment plusieurs demandes d’avocats d’accompagnement de « développement professionnel » (notamment à Sciences-Po) plutôt en matière relationnelle et développement de clientèle, et je me suis dit que l’accompagnement serait plus puissant et plus stimulant s’il était mené en groupe.
 
Je sais que les avocats sont souvent par nature d’un tempérament indépendant, mais je sais aussi qu’ils peuvent ressentir un certain sentiment de solitude face à des problématiques sur lesquelles ils pourraient avancer plus vite en échangeant à plusieurs.
 
J’ai interviewé quelques avocats et avocates et cela m’a confirmé l’intérêt de proposer cet « Atelier de co-développement Avocats ELB Conseil » pour les avocats en exercice qui souhaitent donner un coup d’accélérateur à leur carrière ou tout simplement exercer leur métier plus sereinement.
 
Ces Ateliers utiliseront les techniques de la formation, de la supervision, du coaching, du partage de pratique et du co-développement.
 
Ils ont pour objectif de :
 
Mieux vous connaître
Affiner votre positionnement

Apprendre à vous « raconter » et à présenter votre offre

Développer vos compétences relationnelles

Vous rendre visible

Réfléchir à votre prochaine étape professionnelle et vos possibilités d’association

Echanger avec vos confrères sur vos difficultés ou vos pratiques et trouver des solutions

et au final…Développer votre clientèle et votre CA
 
Je vous propose de participer au premier Atelier sous la forme d’une soirée découverte
 
le jeudi 21 mars 2013
 
de 18h30 à 21h (accueil à partir de 18h15)
 
L’Atelier sera suivi d’un buffet convivial
 
Cet Atelier vous permettra de commencer à travailler sur votre positionnement et de réfléchir à vos besoins spécifiques de développement.
 
Et je définirai alors avec vous le programme des Ateliers prévus en 2013 ainsi que le calendrier et le tarif.
 
Les Ateliers comprendront six personnes minimum et douze personnes maximum.
 
La participation à cette soirée découverte est de 30 € à adresser par chèque à l’ordre d’ELB Conseil avant le jeudi 28 février.
 
Merci également de confirmer votre venue par mail.
 
N’hésitez pas à en parler autour de vous si vous connaissez d’autres personnes intéressées.

Ce que les recruteurs attendent de vous

Qu’attendent les recruteurs aujourd’hui ? C’est la question que nous nous sommes posés lors du dîner que j’ai animé auprès de jeunes professionnels et jeunes diplômés tous issus de la même entreprise familiale. Pour traiter ce thème « Trouver un job, se préparer, se présenter » des membres de la famille, tous recruteurs à divers titres ont témoigné : le dirigeant d’une grande société française, une chargée de recrutement dans l’assurance, deux chasseurs de tête de grands cabinets, une DRH dans le domaine du marché de l’art, une créatrice de société et moi-même en tant qu’accompagnateur des personnes qui franchissent une nouvelle étape professionnelle.
 
Le thème de l’authenticité et de l’affirmation de soi ressort pleinement dans le discours de tous les chargés de recrutement, DRH, et chasseurs de tête :
 
« Les candidats qui s’assument et qui assument leurs échecs, c’est bien » Chargée de recrutement
 
« Je retiendrai celui qui se connaît le mieux » Chasseur de tête
 
« Le candidat se met trop souvent en position d’« enfant maltraité », or dans un recrutement, chacun a besoin de l’autre, le candidat qui m’apporte ses compétences m’aide à trouver une solution » DRH
 

« Nous ne prenons pas les meilleurs candidats, mais ceux qui collent le mieux à la culture d’entreprise » Chasseur de tête
 
« Pour moi, l’authenticité est la clé du recrutement. Lorsque j’ai expliqué le poste, j’aime qu’on me réponde de manière authentique. Si la personne ne connaît pas le secteur, je préfère qu’elle me dise « c’est un milieu que je ne connais pas mais qui m’attire » Chargée de recrutement
 
« J’aime que ça raconte une histoire, qu’on puisse comprendre l’enchaînement. On a le droit de s’être planté si on en a tiré quelque chose, une évolution, une transformation ». Ne pas se mentir à soi-même ». DRH
 
Même si le dirigeant et le chasseur de tête recherchent le mouton à cinq pattes, qui cochera « toutes les cases », le fait d ‘être recommandé par quelqu’un de confiance permet à tout à coup d’être interviewé comme un candidat moins classique mais à qui on peut faire confiance. Vous pouvez provoquer cette chance.
 
Pour pouvoir se présenter en confiance et répondre aux très légitimes attentes des recruteurs, j’encourage chacun à :

 
1. Bien se connaître et élaborer des scénarios professionnels qui ont du sens pour soi : faire un retour sur son histoire, connaître non seulement ses compétences et ses motivations mais aussi ses zones de confort et d’effort (MBTI), prendre en compte ses envies et ses besoins et définir son projet professionnel.
 
2. Tester son projet en faisant des enquêtes pour voir s’il est réaliste, motivant, comprendre les cultures d’entreprise et élargir son réseau.
 
3. Faire connaître son projet dans son entourage et auprès des personnes relais qui vous permettront de découvrir là où vous attend le job qui vous conviendra et d’y être introduit par votre réseau.
 
Pour conclure, les recruteurs se montrent encourageants : les entreprises françaises font un réel effort pour les jeunes qui démarrent en proposant des contrats de professionnalisation, des contrats d’apprentissage, et des jobs à l’international. Pour ceux qui veulent évoluer, il ne faut pas hésiter à saisir les opportunités données par les développements d’internet et l’évolution du retail.
 
Enfin, suivant les conseils de plusieurs participants épanouis dans leur job tout en ayant fait le choix de ne pas aller dans les « grandes sociétés », sachez vous libérer des desiderata « un peu trop classiques » de vos parents. N’hésitez pas à créer votre société. Allez là ou votre coeur vous porte.
 
En conclusion, soyez inventifs !

La succession, un enjeu encore mal anticipé dans l’entreprise familiale

Les résultats de l’Etude Family Business France – PWC 2012 menée auprès de 270 dirigeants familiaux français dont 36 % appartiennent à la première génération et 25 % à la deuxième génération montrent que la succession reste un enjeu mal anticipé. 65 % des dirigeants interrogés n’ont pas encore organisé de plan de succession. (Voir l’étude sur ici).
 
Or, l’entrepreneuriat s’étant fortement développé dans les années soixante-dix, les dirigeants de cette génération sont en âge de songer à la transmission de leur entreprise.
 
Si les dirigeants ne s’y sont pas encore préparés, cela ne signifie pas qu’ils ne souhaitent pas transmettre à la génération suivante. 58 % d’entre eux le souhaitent et ont une réelle motivation à le faire : l’envie de voir l’entreprise perdurer au sein de la famille, et la volonté de préserver l’indépendance de décision grâce au contrôle capitalistique. Et 73 % d’entre eux estiment que la jeune génération sera en mesure de reprendre les rênes de l’entreprise familiale.
 
Alors, ne serait-il pas temps de lever les tabous, de préparer les dirigeants à réfléchir à la meilleure formule pour préserver l’avenir et de préparer la nouvelle génération à assurer cette continuité de l’entreprise familiale, d’autant que les jeunes d’aujourd’hui sont plus diplômés, plus connectés sur le monde, mais aussi plus individualistes et moins attachés à la société pour laquelle ils travaillent ?
 
N’hésitez pas à rencontrer ELB Conseil pour avancer sur ces sujets centraux pour l’avenir de l’entreprise familiale.

The benefits of coaching : Talk at INSEAD Family Business/Entrepreneurship Clubs

Invitée par Karl Malmström, Président du Family Business Club de l’INSEAD et par Julia Hieber, Director of INSEAD Wendel International Centre for Family Enterprise le 21 mars dernier, j’ai été amenée à présenter ce que sont pour moi les « bénéfices » du coaching et faire part de nombreux exemples issus de mon expérience au sein d’ELB Conseil. Pour répondre aux besoins de mon auditoire, une quarantaine d’étudiants de MBA pour l’essentiel issus de familles entrepreneuriales, je me suis centrée sur quatre domaines : Construire un projet professionnel porteur ; Développer ses talents et son leadership ; Accompagner les dirigeants ; Traiter et dépasser les obstacles inhérents aux entreprises familiales.
 
– Building a powerful professional project / Construire un projet professionnel porteur
 
Faire partie d’une entreprise familiale n’est pas neutre sur l’orientation de sa future carrière et influence indéniablement le projet professionnel. Le coaching peut permettre de mûrir et d’orienter sa carrière en identifiant ses ancrages de carrière, en connaissant ses zones de confort et ses zones d’effort (MBTI), en travailler sur son alignement (Dilts) entre ses compétences, ses valeurs, son identité et son projet de vie, et en explorant la nature de son sentiment de « loyauté » vis à vis de l’entreprise familiale, enfin en interagissant avec son environnement et son réseau.
 
– Developing talent and leadership / Développer son talent et son leadership
 
Un représentant du cabinet de recrutement Egon Zehnder affirmait l’autre jour lors d’une présentation au Family Business Network que le principal enjeu pour une entreprise familiale n’était pas tant de recruter des leaders venant de l’exterieur que de développer les talents et le leadership des managers en interne. C’est bien ce que le coaching de développement et de performance peut faire. Je mène actuellement le coaching d’un jeune dirigeant envoyé dans une fililale à l’étranger. Ce coaching a pour objectif de lui permettre de prendre du recul sur les situations, de développer sa capacité d’analyse des situations, d’élargir ses marges de manoeuvre, de développer son écoute et l’affirmation de soi, les techniques de négociation, et ses compétences interculturelles. Cette expérience à l’étranger couplée au coaching devraient accroître notablement sa capacité à assumer un poste de responsabilité au sein de l’entreprise familiale.
 
– Coaching executives / Accompagner les dirigeants
 
Ma première mission a consisté à accompagner un Dirigeant qui envisageait de vendre sa société (en perte de vitesse) car aucun de ses enfants ne souhaitait la reprendre. L’aspect émotionnel et affectif de la situation l’empêchait d’accéder à ses envies personnelles et à sa rationalité. Le coaching lui a permis de prendre la décision de la conserver encore deux ans puis de la revendre dans de bonnes conditions.
 
J’interviens souvent auprès de dirigeants qui veulent faire évoluer leur comité de direction et y intégrer de nouveaux membres. Le coaching inclut alors une dimension de coaching d’équipe. C’est également l’occasion de travailler sur la vision de l’entreprise, ses valeurs et sa stratégie.
 
– Identify and go beyond family business roadblocks / Traiter et dépasser les obstacles inhérents aux entreprises familiales
 
Le manque de cohésion familiale, le fait de ne pas aborder et de traiter le sujet de la succession, l’absence de politique de carrière familiale, les luttes sur la politique de dividendes, etc. sont autant de sujets qui peuvent faire perdre à l’entreprise le bénéfice et les avantages d’être une entreprise familiale. Je fais moi-même, en tant qu’actionnaire d’un grand groupe des Big Caps, partie des promoteurs de la cohésion et ai engagé 150 actionnaires sur les 1000 dans une réflexion très productive et des actions de cohésion familiale concrètes. En tant que coach, j’interviens actuellement sur la mise en place d’un Comité des carrières pour les membres de la famille et en particulier la « next generation ».
 
En conclusion, ayant côtoyé la complexité d’une cohabitation harmonieuse et dynamique entre la famille, les actionnaires, le management du business, et l’individu lui-même, les bénéfices du coaching ne sont plus pour moi à démontrer, car celui-ci, grâce à une prise de recul étayée d’interventions pertinentes, permet de trouver le chemin le plus juste pour soi et pour son entreprise.