ELB Conseil | Coaching
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Coaching

Quick overview of the Family business around the world

I am just coming back from Chicago, where I spent five days with Family members of businesses all around the world at the 21st Family Business Network International Summit http://www.fbn-i.org/summit/representing a Family Business myself. It had been 25 years, since I hadn’t returned to Chicago where I had spent some time on the campus on an exchange program between the Business School of the University of Chicago and the French Business School ESSEC. Besides a whole set of new towers downtown and coming from Hyde Park, the taste of Chicago hasn’t change to me. The wonderful buildings are still there. The Mayor Richard M. Daley has planted many trees and flowers that make Chicagoans proud of their new park called “Millennium”. And being able to see the impressionists and the oriental collections at the great Gala that took place in the new modern wing of The Art Institute was a real treat.
 
I think it was important to be at this FBN Conference to measure and learn from how family businesses are doing whatever country they come from, and also see if the emerging countries face different challenges. It was a clear confirmation that Europe and the States are struggling for market shares and constant renewal of technologies while Latin American, Indians and Singaporians are flourishing in fantastic new markets they contribute to build. It is more than a coincidence that The Brazilian Odebrecht Organization won the Family Business Award, neither that the two speakers on Women in leadership came from India, with Sangita Reddy, Executive Director, Apollo Hospitals Group and Latin America. “Leadership is when you help others in their growth and their development” said Mary Alice Carvajal Crump, I seek to be “a nurturer of champions”.
 
The presentation of the story of Motorola told by Chris Galvin, the former Chairman, showed the incredible ups and downs that this American family had to face in order to reinvent their models constantly. The summit ended nevertheless on an optimistic note for Europe with the presentation of the 34 years old John Elkann, Chairman of Fiat and EXOR. This young man joined the board of Directors at 21 years old, and said repeatedly that what he kept from his grandfather Agnelli was that he should never feel afraid. If I don’t know he said, then I ask questions. No show off or over self-affirmation. A message of hope to charismatic Family Business leaders that think that it would be impossible to have a successor.

Intervention ELB Conseil – le coaching individuel

Accompagner les changements individuels, développer les compétences managériales et relationnelles

 

Coaching individuel
– Permettre à un Directeur général adjoint d’assumer sa nomination en tant que Directeur général

– Permettre au Dirigeant de mettre à plat son organisation suite à un changement de stratégie

– Faciliter à un profil à haut potentiel l’ajustement à sa nouvelle culture d’entreprise

– Accompagner la première prise de fonction en tant que manager

– Développer les compétences et la confiance en soi lors d’une nouvelle prise de fonction

– Accompagner la prise de décision d’un Dirigeant souhaitant vendre sa société

– Améliorer la communication d’un manager avec son supérieur hiérarchique

 

Parcours individuel de développement interculturel
L’objectif de ce parcours interculturel est de permettre de comprendre le sens qu’il y a derrière certains comportements et d’élargir sa vision du monde pour tirer le meilleur des différences culturelles.

 

MBTI et 360°

Il est souvent utile de passer le MBTI dans le cadre du coaching ou d’un bilan de compétences pour améliorer la connaissance de soi et le relationnel avec les autres, ainsi que le 360° notamment pour développer son leadership.

Se mobiliser pour gérer les transitions et les successions dans les Entreprises familiales : un facteur clé de réussite

Le rapport d’Olivier Mellerio sur la transmission de l’entreprise familiale, remis le vendredi 30 octobre à Hervé Novelli, au Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi http://www.industrie.gouv.fr/index_portail.php  traite particulièrement bien des problématiques liées à la transmission de l’entreprise familiale en France aujourd’hui et propose une série de recommandations où l’anticipation et l’accompagnement jouent un rôle majeur.

 

En effet, les périodes de succession sont des périodes particulièrement délicates surtout si l’entreprise a été menée brillamment par un leader charismatique. Outre les aspects fiscaux de la succession qui peuvent poser problème, l’émergence de profils de successeurs, le nouveau mode de gouvernance pourront susciter des conflits, parfois nécessaires, mais qu’il faudra absolument traiter sous peine de mettre en danger l’avenir de l’entreprise familiale.

 

Or nombre d’entreprises familiales arrivées à la troisième ou la quatrième génération, voire plus ou même moins, continuent souvent de fonctionner sur un mode informel alors que le nombre d’actionnaires a augmenté de manière importante. Parallèlement le contexte économique a évolué, le marché aussi et les activités de l’entreprise peuvent ne plus beaucoup ressembler à la vision initiale du fondateur.

 

Les questions qui se posent pour continuer à bien vivre ensemble, tant du côté pragmatique et orienté résultat de l’entreprise que du côté affectif et émotionnel de la famille méritent d’être abordée et le consultant extérieur pourra beaucoup faciliter la démarche. Sur quels critères choisir les membres familiaux du conseil d’administration, doit-on inciter ou non les membres de la famille à travailler au sein de la société ou au contraire souhaite-t-on embaucher à l’extérieur, vers quoi souhaite-t-on se développer, est-ce que les actionnaires souhaitent favoriser un profit à court ou à long terme, comment intéresser la jeune génération, comment procéder au mieux pour la transmission, doit-on trouver des actionnaires partenaires partageant nos valeurs, etc. Ce sont des questions qui sont abordées par le Family Business Network dans des ateliers auxquels je participe régulièrement en tant qu’actionnaire familial moi-même http://www.fbn-france.fr/.

 

ELB Conseil, pour faciliter ces réflexions au sein des entreprises, a élaboré un outil de démarrage de processus, « L’Atelier Prisme», qui aborde cette période de transition et de remise en question en s’attachant aux questions de cohésion familiale et d’émergence d’une nouvelle vision.

ELB Conseil présente « L’Atelier Prisme» à Beyond CT

« L’Atelier Prisme » est un outil élaboré par ELB Conseil pour lancer une démarche d’accompagnement dans les entreprises en période de transition ou de succession.
 

Emilie Bonamy l’a présenté le 10 décembre 2009 à ses confrères de Coaching and Team-building de l’Association Beyond CT.
 

« L’Atelier Prisme » permet de créer du lien en douceur et d’initier un processus conduisant à la définition des valeurs de l’entreprise, à sa mission et à sa vision, ou encore à des règles de fonctionnement.

 

Le principe de l’Atelier Prisme est qu’il va permettre d’opérer un double travail.

Un travail sur l’individu pour mettre à jour et au jour sa propre relation avec l’entreprise.

Un travail collectif qui par petites touches va permettre de faire émerger les représentations communes et les valeurs partagées autour de l’entreprise.
 

Il y a donc un double mouvement. Un mouvement de différenciation de chaque individu qui se pose et expose son point de vue d’une part, et un mouvement de recherche de consensus sur les points communs majeurs et partagés de l’entreprise qui auront émergés à cette occasion.

 

Pour la création de l’outil « Atelier Prisme », Emilie Bonamy s’est appuyé sur le travail de Jean-Noël Kapfer sur l’Identité de marque des entreprises (voir page 14), et sur la technique du blason utilisé en coaching.

Pourquoi rédiger une charte familiale ? Dans quelles circonstances est-ce utile ?

« In fine cette charte est destinée à garantir la pérennité de l’entreprise et du patrimoine de ses actionnaires » dit Pascal Viénot.

 

Une entreprise familiale n’a pas nécessairement besoin d’une charte familiale pour survivre me direz-vous. Pour preuve, la majorité des entreprises familiales s’en passent aujourd’hui. Cependant, un certain nombre d’acteurs d’entreprises familiales, et le recueil de témoignages intitulé L’entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ? de Christine Blondel et Anne Dumas l’illustre bien, se sont donnés pour mission de créer une charte familiale et ils se disent satisfaits de s’être soumis à cet exercice.

 

Un des motifs évoqué est de la rédiger de manière à anticiper et à éviter les crises. C’est le cas par exemple de la famille Métin qui l’a entreprise avec la première et la deuxième génération.
 
Mais c’est souvent un changement de contexte fort qui fait naître le besoin de rédiger une charte familiale. Parmi les raisons souvent évoquées apparaissent la question de la succession (volontairement anticipée ou au contraire négligée et source de tensions, ceci dès la deuxième génération), les conflits internes (voir le graphique ci-dessous), et la multiplication du nombre d’actionnaires.
 
L’Enquête mondiale de PricewaterhouseCoopers menée dans 28 pays (1454 entretiens) auprès d’entreprises familiales – 2007/08 donne un éclairage intéressant sur ce sujet. Voici les éléments marquants issus de l’enquête :
 
« Les entreprises familiales sont des lieux où les tensions de la vie de famille peuvent se mêler à celles de la vie professionnelle. Le risque est d’autant plus grand à la veille d’un changement de direction ou à la suite d’une succession d’une génération à l’autre.
La plupart des entrepreneurs/fondateurs sont dotés d’une forte personnalité et ils disposent d’une plus grande marge de manœuvre que leurs descendants du fait qu’ils sont à l’origine de l’entreprise. A cela s’ajoute le fait qu’au fur et à mesure que l’entreprise prend de l’âge, la probabilité pour que certains de ses actionnaires ne s’occupent plus de sa gestion quotidienne et soient susceptibles de désapprouver la manière dont les autres membres de la famille la gèrent s’accroît.
Heureusement, la plupart des entreprises familiales qui ont participé à notre enquête vivent relativement peu de conflits, toutefois, quand des frictions éclatent, celles-ci sont souvent le fait de plusieurs facteurs. »

 

« Ces facteurs sont par ordre décroissant d’importance :

–          Discussions sur la stratégie future de l’entreprise

–          Performance des membres de la famille engagés dans l’activité de l’entreprise

–          Décisions quant aux memebres de la famille qui peuvent ou non travailler dans l’entreprise

–          Manque de concertation sur des questions cruciales entre les membres de la famille engagés dans l’activité de l’entreprise et la famille élargie

–          Décisions entre réinvestir les bénéfices dans l’entreprise ou verser des dividendes

–          Rémunération des membres de la famille engagés dans l’activité de l’entreprise

–          Rôle des parents par alliance dans l’activité de l’entreprise

–          Décisions relatives aux membres de la famille qui doivent ou non être habilités à détenir des parts dans l’entreprise

–          Discussion sur les critères d’évaluation des parts de l’entreprise

–          Rejet d’un successeur désigné par d’autres membres de la famille

 

Les mesures les plus courantes auxquelles les entreprises familiales ont recours pour la résolution de conflit sont : le conseil de famille, le pacte d’actionnaires, la charte familiale et le recours à un médiateur externe ».

 

En résumé, l’entreprise familiale évolue dans le temps au gré de son environnement, et les rapports entre les personnes de la famille fonctionnent le plus souvent sur un schéma non-écrit, résultante des valeurs partagées, de la tradition, de figures familiales fortes. Une famille n’a a priori pas besoin de définir des règles du jeu entre elle.
 
Lorsque les générations se succèdent et se multiplient, que l’entreprise doit s’adapter à de nouvelles contraintes, que se posent des problèmes de succession, alors des divergences, des frustrations, des conflits larvés, des crises peuvent se faire jour. L’absence d’une sorte de socle de valeurs communes que l’on partage vraiment, une communauté de vision sur l’avenir à moyen terme, et un minimum de règles de fonctionnement peuvent se ressentir cruellement. La mise en place d’un processus pour l’établissement d’une charte familiale est l’occasion de mettre les choses à plat, de se rapprocher, de dialoguer, de trouver un équilibre entre l’épanouissement individuel et le collectif, de retrouver et de donner du sens à cette appartenance à la fois familiale et patrimoniale, et entrepreneuriale.