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Préparer et mettre en œuvre la transmission opérationnelle de l’entreprise

Why – Challenges

Alain et François sont les deux frères dirigeants d’une belle marque de champagne de 3ème génération qu’ils ont reprise et développée.

Aujourd’hui, ils travaillent main dans la main et se complètent parfaitement même s’ils communiquent assez peu, dans une organisation efficace, très polyvalente et peu formalisée.

Alain et François sont désireux d’organiser leur transmission opérationnelle, sachant qu’Alain prendra sa retraite dans deux ans, et François quelques années plus tard.

Alain a trois enfants, François quatre et ce sont tous de jeunes adultes actifs sauf pour le dernier encore en études. Trois d’entre eux ont fait une formation d’ingénieur agronome complétée par une formation en œnologie. Et un des enfants souhaiterait venir travailler dès aujourd’hui sur l’exploitation.

Sachant que la transmission à la génération précédente a laissé des traces douloureuses, comment engager la succession alors que la question est restée taboue entre les deux frères dirigeants ?

What – Résultats

Les deux dirigeants et les trois successeurs potentiels ont élaboré et validé leur projet de transmission :

–       Les phases du projet de transmission dans « l’idéal » et les actions d’ici-là ont été définies

–       La vision de l’entreprise à moyen terme a été formulée et est partagée

–       L’ensemble de la famille partage de solides valeurs et a pu les formuler

–       Des processus et des savoir-être ont été identifiés pour préserver la bonne entente et anticiper les conflits

–       Les questions d’épanouissement personnels, d’équilibre de vie privée et professionnelle, la place des conjoints ont été abordées

–       Les conditions d’entrée et de rémunération ont été posées.

–       Des formules astucieuses de binômes permettent de se répartir les tâches et de faire tourner les responsabilités.

Les deux dirigeants envisagent la transmission opérationnelle sereinement, impliquent déjà les trois successeurs dans les décisions stratégiques, et se réjouissent de pouvoir partir à la chasse un peu plus souvent… Les trois jeunes se sont mariés dans l’année ! L’un travaille dans l’entreprise après plusieurs expériences professionnelles, l’autre s’est établi à Reims et travaille dans le secteur du champagne, et le troisième cherche activement une maison pour pouvoir déménager de Bordeaux pour rejoindre l’exploitation.

How – Processus

Des sessions d’une demi-journée régulières avec les dirigeants, puis avec toute la famille, puis avec les dirigeants et les trois successeurs sur une période d’un an, complété par des accompagnements individuels de la jeune génération et des accompagnements de médiation entre les deux frères.

Les défis surmontés

  1. Ouvrir la communication et l’échange entre deux frères dirigeants après des années de communication minimale
  2. Arriver à faire comprendre que les autres parties prenantes – frères, sœurs, cousins, conjoints – sont importantes pour ne pas reproduire les erreurs du passé
  3. Ancrer de bonnes habitudes de réunion et de communication qui puissent perdurer au-delà de la mission d’accompagnement

Aligner le fondateur et ses fils sur une vision et une raison d’être

Why – Challenges

Cette entreprise crée en 1984 autour de gadgets et d’hologrammes est devenu le leader mondial des solutions optiques et numériques de haute sécurité. Son fondateur décide de la céder en 2019 car aucun de ses enfants n’est intéressé à la reprendre. Suite à la cession, le père souhaite impliquer ses deux fils dans le Family office en vue de réinvestir. Au vu des premiers échanges entre les trois, le directeur général sent qu’ils ne sont pas encore alignés sur la stratégie de réinvestissement ni sur le rôle à tenir par ces jeunes adultes. Le père et ses deux fils n’ont pas beaucoup de goût à communiquer entre eux ce qui fait que les malentendus et tensions apparaissent régulièrement. Par ailleurs, les fils sont très pris par leur travail et peu intéressé par l’argent.

Le Directeur général contacte ELB Conseil, Emilie Bonamy rencontre les trois membres de la famille, et nous identifions qu’il faut travailler avant tout sur une vision et une raison d’être partagées entre le père et ses fils pour pouvoir ensuite dans le cadre de la charte familiale définir le rôle et les pouvoirs de chacun et les bonnes règles de communication.

What – Résultats

Après un processus de vision et raison d’être sur une période de six mois, le père et ses fils se sont mis d’accord sur une stratégie d’investissement et la création d’un fonds d’investissement orienté principalement vers l’impact positif : les savoir-faire d’excellences et les entreprises à impact, ce qui fait sens pour chacun. Ils ont appris à mieux communiquer entre eux et se sont mis d’accord sur des principes et des règles de fonctionnement au sein du Fonds d’investissement.

How – Processus

Travailler l’histoire et l’identité, le Family office/fonds d’investissement aujourd’hui, les tendances en s’appuyant sur les 17 objectifs de développement durable de l’ONU, énoncer la raison d’être et les valeurs de la holding d’investissement, les principes et les règles de communication, d’implication des actionnaires dans le Family office, d’emploi et de gestion de conflit.

Les défis surmontés

  1. Surmonter les blocages et les tensions en terme de communication
  2. Un père et des fils qui ne se voient pas beaucoup et qui n’ont pas l’habitude de se retrouver dans une certaine intimité
  3. Une famille qui parle peu entre elle et qui n’aime pas tellement ça. « Il ne faut pas parler pour ne rien dire ».
  4. Un esprit très critique qui limite qui peut « rabattre » l’enthousiasme de l’un ou de l’autre, dès que celui-ci apparaît
  5. Une culture très tournée vers l’opérationnel avec une tendance à éluder le pourquoi avant de passer au comment

Préparer et mettre en œuvre la transmission opérationnelle de l’entreprise

 

Rédiger une charte familiale & développer la cohésion et la dynamique d’une entreprise familiale

WHY – L’histoire

Avec un chiffre d’affaires de 700 M€ et une forte croissance, cette entreprise familiale, leader dans son pays, se trouvait face à un paradoxe : un business florissant et plein de promesses, mais peu ou pas d’organisation et de cohésion familiale, ce qui mettait en danger l’évolution de l’actionnariat et le développement du groupe à terme.

Une première approche d’un travail sur les problématiques familiales avait été tentée deux ans plus tôt par le Président du groupe, mais sans résultat.

C’est un administrateur indépendant qui, conscient des zones de tension et de flottement, reprend le flambeau et contacte ELB Conseil pour la mise en place d’une charte familiale.

Bien que le temps de réalisation demandé, six mois, me paraisse excessivement court, j’ai tout de suite eu envie d’accompagner cette entreprise à passer avec succès le cap des entreprises familiales de 3ème génération.

J’ai su que ma maîtrise du Change Management, de la gestion de projet et des problématiques de cohésion familiale et d’équipe répondraient parfaitement à ces besoins.

WHAT – Résultats

Six mois plus tard, les résultats dépassent de loin les objectifs visés. Dix sept thèmes ont été approfondis et traités dans le cadre de dix groupes de travail :

Des liens familiaux se sont créés, des non-dits ont été révélés et écoutés, un espoir de meilleure compréhension famille/business est né, des décisions ont été prises au niveau de l’entreprise familiale et des réunions familiales.

La Charte a été rédigée par un collectif d’une quarantaine de personnes alternant des groupes de travail et des plénières. Un Conseil de famille de douze membres ainsi que deux comités opérationnels, le comité de Communication familiale et le comité Biens familiaux ont été mis en place.

La structure des holdings de détention sera revue. Des solutions pour créer de la liquidité vont être proposées.
Il a été décidé d’une nouvelle composition des Conseils d’administration qui va dans le sens des meilleures pratiques de gouvernance (et qui se substitue à une représentation par branches).
Le développement de l’affectio societatis a démarré par la création de différents forums d’informations sur l’entreprise, des fêtes et des moments de convivialité. Une politique d’emploi des membres de la famille a été rédigée, et un suivi des jeunes a été va être mis en place. Une exposition sur l’histoire qui met en parallèle l’histoire de la famille et celle de l’entreprise a été réalisée et inaugurée au cours d’une grande fête familiale qui a réuni adultes et enfants. Une plate-forme intranet familiale a été lancée
Un Family Office a été créé après avoir défini sa mission et le profil de poste du nouveau Family officer. La famille se connaît et communique beaucoup mieux, s’apprécie et sait travailler ensemble.

HOW – Processus

La méthode employée a consisté à apporter un process rigoureux, sécurisant et cadrant permettant à tous les membres de la famille de s’impliquer et de devenir partie prenante de la rédaction de la charte familiale et de sa mise en œuvre ainsi qu’une expertise sur les problématiques spécifiques des entreprises familiales.

Sans accompagnement nous n’aurions aucun résultat. Oui définitivement. Sans accompagnement cela aurait été impossible. Aujourd’hui je me sens bien dans cette charte et la nouvelle génération peut être fière de la sagesse et du résultat.

Phase 1 – Réaliser un diagnostic et dégager les sujets prioritaires

– Réaliser un diagnostic le plus large possible (40 entretiens)
– S’assurer du soutien des instances dirigeantes et du Conseil d’administration
– Accroître le niveau de conscience et de compréhension sur les principaux challenges de l’entreprise familiale
– Dégager et présenter à l’ensemble de la famille les sujets prioritaires à traiter

Phase 2 – Constituer des groupes de travail pour dégager des solutions et rédiger ensemble

– Attribuer un chapitre à chaque groupe de travail et l’aider à le rédiger grâce à une méthode d’élaboration commune et structurée
– Faire valider la rédaction des chapitres à chaque étape par l’ensemble des membres

Phase 3 – Permettre à chacun de s’approprier le contenu et lancer la nouvelle organisation

– Permettre de s’approprier et de vivre le contenu de la charte et de ses valeurs en grand groupe
– Nommer les nouvelles instances destinées à animer et à faire respecter la charte avec ses principes et ses règles
– Célébrer les succès

Phase 4 – Consolider les acquis à partir des retours d’expérience

– Accompagner la mise en œuvre et effectuer un suivi à partir des premiers retours d’expérience

Un changement de paradigme, un nouveau départ pour la famille, une chance à saisir. Une certaine unité et chaleur retrouvées, un consensus sur les questions délicates, agréablement surpris par l’implication des membres de l’exécutif.

Les facteurs clés de succès

1. Rédiger une charte familiale en six mois, quelle gageure !

Aucun des trois autres cabinets de conseils internationaux pressentis ne se sont montrés prêts à relever le défi.

ELB Conseil a choisi de le faire et a tout mis en œuvre pour y parvenir : tout d’abord en alliant le savoir-faire et l’expérience de deux consultants reconnus dans le domaine, Emilie Bonamy, Dirigeant d’ELB Conseil, actionnaire d’une entreprise familiale de plus de 1000 actionnaires et Christine Blondel, Founder and Advisor – Family Governance et Adjunct Professor of Wendel International Center for Family Enterprise at INSEAD ; ensuite par la construction d’une forte alliance avec le client, notamment grâce au professionnalisme et à l’engagement de l’administrateur indépendant chargé de gérer le projet au sein de la famille, une formation de toute la famille aux problématiques de l’entreprise familiale, une méthode rigoureuse avec alternance de séminaires intensifs d’une semaine et un suivi important entre les sessions.

La rédaction d’une charte familiale en un an reste néanmoins un objectif tout à fait raisonnable.

2. L’engagement et le niveau de participation

Excellent aux cinq modules. Presque un miracle ! Ou plutôt si : des objectifs clairs, une famille dynamique et sachant allier le professionnalisme et la décontraction, des méthodes d’animation variées et productives, une évaluation régulière des résultats et de la méthode.

3. L’émotionnel

Comment avancer malgré les conflits du passé et les rivalités de pouvoir d’aujourd’hui ?

ELB Conseil a choisi de ne pas éviter les conflits du passé et l’émotionnel mais au contraire de les visiter grâce à l’élaboration en commun de règles de vie, l’implication des dirigeants à toutes les étapes, et grâce à une grande journée consacrée au « géno-sociogramme » qui a permis de se relier en profondeur à des expériences du passé heureuses ou douloureuses, mais toujours partagées.

4. Allier rédaction et actions

ELB Conseil l’a suffisamment répété à chaque session. Il s’agit «  d’écrire une charte ET de vivre un processus participatif permettant une mise en œuvre concrète et visible ». Les résultats ont dépassé nos espoirs !

Le moment le plus fort pour moi : le cocktail du début de cette aventure et celui d’hier ! La FAMILLE était heureuse et en harmonie.